Superhuman 是一家以电子邮件服务为主要业务的科技公司，成立于 2014 年，总部位于旧金山。它致力于提供更快速、更高效的电子邮件体验，主要面向企业用户和高效办公人士。
Superhuman 由 Rahul Vohra 于 2014 年创立。他在创办 Superhuman 之前，曾创办了一款名为 Rapportive 的 Gmail 扩展，该扩展后来被 LinkedIn 收购。Vohra 对用户体验和产品设计有着深刻的理解，他创办 Superhuman 的初衷就是为了打造一款能够显著提升用户邮件处理效率的工具。
自成立以来，Superhuman 通过三轮融资共筹集了 1.18 亿美元的资金。其最新一轮融资是在 2021 年 8 月 4 日完成的 C 系列融资，募集了 7500 万美元，使公司估值达到 8.25 亿美元。这一轮融资由著名风投公司 Andreessen Horowitz (a16z) 领投，此外还有 40 多家投资机构参与其中。
Superhuman 的主要收入来源是其基于订阅的收费模式。用户需要支付月费或年费才能使用其服务。以下是订阅服务的主要特点：
- 高级订阅计划：Superhuman 提供高端的邮件服务，订阅费用为每月 30 美元。用户可以选择按月支付，也可以选择按年支付以享受一定的折扣。
- 企业客户和增值服务：Superhuman 针对企业客户推出了专门的订阅服务，通过提供专属功能和增值服务来增加收入。
Rahul Vohra 在 2018 年写了一篇文章来详细阐述 Superhuman 如何找到 PMF（product-market fit）产品与市场的契合点的方法论，以下是原文翻译。
Superhuman 如何构建引擎来寻找 PMF
我们都听说过，产品与市场的契合是初创企业成功的驱动力，而缺乏产品与市场的契合则是潜伏在几乎所有失败背后的原因。对于创始人来说，实现产品与市场的契合从第一天起就令人着迷。它既是我们争先恐后要跨越的巨大障碍，也是让我们夜不能寐、担心永远无法实现的恐惧。但是，在了解什么是产品/市场契合以及如何实现产品/市场契合时，我们中的大多数人很快就意识到，并没有一种经过实战检验的方法。
2017 年夏天，我全神贯注地寻找适合我的初创公司 Superhuman 的产品市场的方法。翻开经典的博客文章和开创性的思想文章，有几点意见让我印象深刻。
Y Combinator 创始人 Paul Graham 将产品与市场契合度描述为“你制作了人们想要的东西” ，而 Sam Altman 将其描述为“用户自发地告诉其他人使用你的产品”。 当然，被引用最多的描述来自 Marc Andreessen 2007 年博客文章中的这段话：
当产品与市场不匹配时，你总能感觉到。客户没有完全从产品中获得价值，口碑没有传播，使用量没有增长那么快，媒体评论有点 “乏味”，销售周期太长，很多交易从未达成。
当产品与市场契合时，你总能感觉到它的存在。 客户购买产品的速度和你生产产品的速度一样快，或者说使用量增长的速度和你增加服务器的速度一样快。来自客户的资金在公司支票账户上堆积如山。你正在以最快的速度招聘销售和客户支持人员。记者们打来电话，因为他们听说了你的热门新产品，想和你谈谈。你开始获得哈佛商学院颁发的年度企业家奖。投资银行家盯上了你的房子。
对我来说，这是最生动的定义——也是令我热泪盈眶的定义。2015 年，我们成立了工作室，开始编写 Superhuman。一年后，我们的团队增加到七人，我们仍在疯狂地写代码。到 2017 年夏天，我们的人数已经达到 14 人，但我们仍在继续写代码。我感受到了来自团队和自身的巨大压力。我的上一家初创公司 Rapportive 在更短的时间内完成了启动、扩展和被 LinkedIn 收购的过程。然而，在这里，两年过去了，我们还没有成功。
但无论压力有多大，我都还没有做好启动的准备。通常的做法是 “把它扔出去，看看会有什么结果”，经过几个月的努力后，当沉没成本较低时，这种做法可能还不错。但对我来说，”推出并看看会发生什么 “的方法似乎是不负责任和鲁莽的——尤其是考虑到我们已经投入了这么多年。
作为创始人，我不能直接告诉团队我的感受，这让压力更加沉重。这些雄心勃勃的工程师为产品倾注了大量心血。我没有办法告诉团队我们还没有准备好，更糟糕的是，我没有摆脱困境的策略——这不是他们想听到的。我想找到合适的语言或框架来阐述我们目前的状况，并传达下一步的措施，使我们的产品与市场相匹配，但却苦于找不到合适的语言或框架。
这是因为，我发现关于产品与市场契合度的描述对公司上市后的发展大有帮助。如果公司上市后，收入没有增长，融资困难，媒体不愿意与你交谈，用户增长乏力，那么你就可以断定你的产品与市场不匹配。但在实践中，由于我之前作为创始人的成功经验，我们并没有遇到融资问题。我们本可以获得媒体的关注，但我们积极避免了。用户数量没有增长，是因为我们故意不吸收更多用户。我们当时正处于创业初期，没有任何指标可以清楚地说明我们的情况。
如果你可以衡量产品与市场的契合度会怎么样？
对产品与市场契合度的描述似乎都是临时的，无法付诸行动。我清楚地知道我们所处的位置，但我没有办法向其他人传达——也没有计划接下来要做的事情。
于是，我绞尽脑汁寻找答案，如何拉近 Superhuman 与我们需要达到的高标准之间的距离。最终，我开始思考：如果可以衡量产品与市场的契合度会怎样？ 因为如果你能测量产品与市场的契合度，也许你就能优化它。然后，也许你就能系统地提高产品与市场的契合度，直至达到目标。
围绕这一目标，我重新确定了新的方向，并为之注入了新的活力，我开始逆向设计实现产品与市场契合的流程。在下文中，我将概述随后的研究结果，特别是解读让一切都水到渠成的明确指标，以及我们用于构建引擎的四步流程，该引擎将推动 Superhuman 在找到契合点的道路上不断前进。
锚定指标：产品与市场契合度的领先指标
为了了解产品与市场的契合度，我阅读了所有能读到的资料，并与所有能找到的专家进行了交谈。当我找到肖恩-埃利斯（Sean Ellis）时，一切都改变了，他曾在 Dropbox、LogMeIn 和 Eventbrite 早期负责增长工作，后来创造了 “增长黑客 “一词。
我找到的产品与市场契合度定义生动而有说服力，但它们都是滞后指标——当投资银行家盯上你的房子时，你已经拥有了产品与市场契合度。相反，埃利斯找到了一个领先指标：只需询问用户 “如果你不能再使用该产品，你会有什么感觉？”并测量回答 “非常失望 “的用户比例。
埃利斯用他的客户发展调查对近 100 家初创公司进行了基准测试，发现神奇的数字是 40%。那些苦苦寻找增长点的公司，回答 “非常失望 “的用户几乎总是少于 40%，而那些发展势头强劲的公司，回答 “非常失望 “的用户几乎总是超过这个阈值。
询问您的用户，如果他们不能再使用您的产品，他们会作何感想。回答 “非常失望 “的用户将揭开产品与市场的契合度。
一个有用的例子来自 Hiten Shah，他在 2015 年的一个公开研究项目中向 731 名 Slack 用户提出了 Ellis 的问题。其中 51% 的用户回答说，如果没有 Slack，他们会非常失望，这表明该产品在拥有约 50 万付费用户时，确实已经达到了产品-市场契合度。如今，鉴于 Slack 的传奇成功故事，这并不太令人惊讶。事实上，这个例子说明，要超越 40% 的基准是多么困难。
受这种方法的启发，我们开始衡量 Superhuman 的响应情况。我们按照埃利斯的建议，将重点放在那些在过去两周内至少使用过产品两次的用户身上，确定了最近体验过我们产品核心的用户。（当时我们有 100 到 200 名用户要进行调查，但规模较小、处于早期阶段的初创公司不应该回避这一策略——40 名左右的受访者就能开始得到方向正确的结果，这比大多数人想象的要少得多）。
然后，我们通过电子邮件向这些用户发送了一个 Typeform 调查的链接，提出了以下四个问题：
如果你不能再使用 SuperHuman，你会有什么感觉？A） 非常失望 B） 有点失望 C） 不失望
您认为哪种类型的人最能从 Superhuman 中受益？
您从 Superhuman 获得的主要好处是什么？
我们如何为您改进 SuperHuman？
根据收集到的答复，我们分析了第一个问题：
只有 22% 的人选择了 “非常失望”，很明显，Superhuman 还没有达到产品与市场的契合度。虽然这个结果看似令人沮丧，但我却倍感振奋。我有了一个向团队解释我们情况的工具，最令人兴奋的是，我有了一个提高产品与市场契合度的计划。
从基准到引擎：优化产品市场契合度的四步手册
决心改变现状，我开始特别关注提高产品市场契合度的方法。对每个调查问题的回答将成为实现我们目标的框架的关键要素。以下是构成我们的产品市场契合引擎的 4 个要素：
1、 细分市场，找到你的支持者，为你的高期望值客户画像
通过早期营销，你可能已经吸引了各种各样的用户——尤其是如果您有媒体报道，而且您的产品在某种程度上是免费的。但是，这些人中有许多并不合格；他们对你的产品没有真正的需求，产品的主要优点或使用案例可能并不适合他们。无论如何，你都不会希望这些人成为你的用户。
作为一个处于早期阶段的团队，你可以先入为主地认为产品适合哪些人，从而缩小市场范围，但这并不会给你带来任何新的启发。如果你把调查对象中 “非常失望 “的群体作为缩小市场的视角，那么数据就能说明一切——你甚至可以发现不同的市场，在这些市场中，你的产品会产生非常强烈的共鸣。
对我来说，细分市场的目的是找到 Superhuman 产品与市场契合度更高的领域，那些我可能忽略或没有想到的领域。
首先，我们按照对第一个问题的回答对调查结果进行分组。（”如果您不能再使用 Superhuman，您会有什么感觉？)
然后，我们为每个填写调查的人分配一个角色。
接下来，我们研究了出现在非常失望群体中的角色——这 22%的人是我们最大的支持者——并利用这些角色来缩小市场范围。在这个简化的例子中，你可以看到我们把重点放在了创始人、经理、高管和业务拓展上，暂时忽略了所有其他角色。
通过对数据进行更细分的分析，数据发生了变化。通过细分到最喜欢我们产品的失望群体，我们的产品与市场契合度得分提高了 10%。虽然我们还没有达到梦寐以求的 40%，但我们已经以最小的代价接近了这一目标。
更深入地说，我想更好地了解这些真正热爱我们产品的用户。我希望尽可能生动地描绘出他们的形象，从而激励整个团队更好地为他们服务。
我把朱莉-苏潘（Julie Supan）的高期望值客户框架作为实现这一目标的工具。Supan 指出，高期望值客户（HXC）并不是一个包罗万象的角色，而是目标人群中最有眼光的人。最重要的是，他们会享受你的产品带来的最大好处，并帮助你传播产品。例如，Airbnb 的 HXC 不只是想去新的地方，而是希望有归属感。对于 Dropbox 来说，HXC 希望保持井井有条，简化生活，并保证生活工作的安全。
有鉴于此，我试图找出 Superhuman 的 HXC。我们只选取了那些如果没有我们的产品就会非常失望的用户，并分析了他们对我们调查中第二个问题的回答：”你认为哪类人最受益于 Superhuman？”
这是一个非常有力的问题，因为快乐的用户几乎总是会用对他们来说最重要的词语来描述自己，而不是其他人。这可以让您知道产品是为谁服务的，以及与他们产生共鸣的语言（也为你的营销文案提供了宝贵的洞察力）。
我们利用客户的话语和苏潘关于建立形象的提示，为 Superhuman HXC 构建了一个丰富而详细的愿景：
妮可是一位勤奋工作的专业人士，与很多人打交道。例如，她可能是高管、创始人、经理或业务开发人员。妮可的工作时间很长，经常工作到周末。她认为自己很忙，希望有更多的时间。妮可觉得自己的工作效率很高，但她有足够的自知之明，意识到自己可以做得更好，并偶尔会研究改进的方法。她每天工作的大部分时间都花在收件箱里，一般每天要阅读 100-200 封邮件，发送 15-40 封邮件（非常忙的时候多达 80 封）。
妮可认为响应及时是自己工作的一部分，并以此为荣。她知道，反应迟钝可能会阻碍她的团队，损害她的声誉，或导致错失良机。她的目标是实现 “收件箱清零”，但每周最多只能达到 2 或 3 次。偶尔，也许一年一次，她会宣布电子邮件破产。她通常具有成长型思维。虽然她对新产品持开放态度，并不断更新技术，但她可能对电子邮件抱有固定思维模式。虽然她对新客户持开放态度，但她对新客户是否能让她的工作变得更快表示怀疑。
考虑到我们的 HXC，我们拥有了一个工具，可以让整个公司集中精力为这个狭窄的细分市场提供比其他任何人更好的服务。有些人可能会发现这种方法局限性太大，认为你不应该尽早缩小这样的特定客户群范围。人们普遍认为，为较小的目标市场量身定制产品意味着增长将达到上限，但我认为事实并非如此。
保罗·格雷厄姆的这些智慧之言解释了原因：
当一家初创公司启动时，至少要有一些用户真正需要他们正在做的东西——不仅仅是那些有朝一日可能会用到它的人，而是那些迫切需要它的人。通常情况下，最初的用户群体都很小，原因很简单，如果有什么东西是很多人急需的，而且能像初创公司通常为第一版所投入的精力那样打造出来，那么它很可能已经存在了。这就意味着你必须在一个维度上做出妥协：你可以做大量人想要而少量人不想要的东西，也可以做少量人想要而大量人不想要的东西。选择后者。并非所有这种类型的想法都是好的创业想法，但几乎所有好的创业想法都是这种类型的。
在另一篇文章中，他进一步阐述了这一点：
从理论上讲，这种爬山方式可能会让初创公司陷入困境。他们最终可能会达到局部最大值。但实际上这种情况从未发生过。[…] 创业创意空间的最大值并不是尖锐和孤立的。大多数相当好的想法都与更好的想法相邻。
从本质上讲，最好是生产少数人大量需求的产品，而不是生产大多数人少量需求的产品。 在我看来，产品与市场契合引擎缩小市场范围的过程，是对少数人大量需求的产品进行大规模优化的过程。
2、 分析反馈，将持观望态度的用户转变为狂热者
然而，仅仅筛选出 HXC 还不够。我们已经缩小了范围，但现在需要更深入地挖掘。由于我们低于 40% 的阈值，我们需要弄清楚为什么这个较小的子集真正喜欢 Superhuman，以及我们如何才能将更多用户吸引到这个细分市场。为了深入了解我们如何改进产品并扩大其吸引力的深度，我发现将精力集中在以下关键问题上很有帮助：
_为什么人们喜欢这个产品？_是什么阻碍了人们喜爱这个产品？
为了理解为什么用户喜欢 Superhuman，我们再次转向那些如果没有我们的产品就会非常失望的人群。这次，我们查看了他们对调查中第三个问题的回答：“您从 Superhuman 那里获得的主要好处是什么？” 以下是一些突出答案的示例：
“使用 Superhuman 处理电子邮件要快得多，原因有二：一次只显示一封邮件，整体速度比 gmail 快得多。我只用了一半的时间就看完了收件箱。”
“速度！这款应用的速度快得惊人，用户体验和键盘快捷键让我成为了真正的超人。”
“使用 Superhuman 比使用 Gmail 快多了。而且它反映了我最喜欢的 Gmail 快捷键，所以对于一个强大的 Gmail 用户来说，学习曲线为零。”
“我可以更快地处理收到的电子邮件，对邮件进行相应的分类，简化我的工作流程。”
“速度。美观。我可以通过键盘完成所有工作。”
“速度快，还有一套很棒的键盘快捷键。我很少使用触控板。”
将回复放入词云后，出现了一些共同的主题：喜欢我们产品的用户最欣赏 Superhuman 的速度、专注度和键盘快捷键。
在对产品的吸引力有了更深入的了解之后，我们将注意力转向了如何帮助更多的人爱上 Superhuman。
我们的下一步有点违反直觉：我们决定礼貌地放弃那些不会对无法继续使用产品感到失望的用户的反馈意见。
这批不会失望的用户不应该以任何方式影响你的产品策略。他们会要求提供分散注意力的功能，提出不合适的用例，而且可能会大放厥词，然后他们就会喋喋不休地给你留下一份杂乱无章的路线图。尽管看起来令人惊讶或痛苦，但请不要根据他们的反馈采取行动——这会让你在寻求产品与市场契合点的道路上误入歧途。
礼貌地无视那些没有你的产品也不会失望的人。他们离爱你还差得太远，基本上已经失去了意义。
剩下的就是那些没有你的产品也会有些失望的用户。一方面，”有些 “表明了一个缺口。吸引用户的种子就在那里；也许经过一些调整，你就能说服他们爱上你的产品。但另一方面，无论你做什么，这些人中的某些人很可能永远不会对你的产品感到失望。
为了调整我们的线索来源，我们再次进行了细分。通过对第三个调查问题的分析，我们知道快乐的 Superhuman 用户将速度作为他们的主要优势，因此我们将此作为筛选有点失望的群体的标准：
在围绕速度将有些失望的用户分成两个新的群体后，我们决定如何处理他们的反馈意见：
对认为速度不是主要优势的有点失望的用户： 我们选择礼貌地忽略他们，因为我们的主要优势没有引起他们的共鸣。即使我们满足了他们的所有要求，他们也不可能爱上这款产品。
对认为速度是主要优势并感到有些失望的用户： 我们非常关注这部分用户，因为我们的主要优势确实引起了他们的共鸣。有些东西——可能是很小的东西——阻碍了他们。
针对最后一组用户，我们仔细研究了他们对调查问卷第四个问题的回答： “我们如何为您改进 Superhuman？”
这就是我们所看到的：
经过分析，我们发现阻碍用户使用的主要原因很简单：我们缺乏移动应用程序。 2015 年，我们反其道而行之，从台式机入手。大多数电子邮件都是从台式机发送的，因此我们认为台式机可以为我们带来最大价值。我们一直计划开发一款移动应用程序，但在创业之初，和其他初创企业一样，我们的筹码只有一个。到了 2017 年，我们显然不能再拖延了，移动已成为产品与市场契合的关键。
进一步探究，我们发现了一些不那么明显但更有趣的需求：集成、附件处理、日历、统一收件箱、更好的搜索、读取收据等长尾需求。例如，作为一家早期公司，我们在内部并没有大量使用日历，而且根据我们自己对电子邮件的直觉，我们根本不会优先考虑日历。因此，这种挖掘反馈的过程极大地提升了日历在产品优先级列表中的位置。清楚地了解我们的主要优势和缺失的功能后，我们所要做的就是将这些见解重新融入到我们如何构建 SuperHuman 中。实施这种分段反馈将有助于有些失望的用户摆脱困境，转而成为热情的倡导者。
3、 加倍关注用户喜爱的内容，解决阻碍用户的问题，从而制定路线图
尽管我们知道用户为什么喜欢我们的产品，也知道是什么阻碍了其他人的发展，但最初我们并不清楚，在制定产品路线图时，我们该如何处理这两者之间的矛盾。
我最终明白了这一点：如果你只在用户喜爱的方面加倍努力，你的产品与市场契合度得分就不会提高。如果你只解决阻碍用户的问题，你的竞争对手很可能会超越你。 这一认识指导了我们的产品规划过程，有效地编写了路线图。
为了让对我们失望透顶的用户加倍喜爱我们的产品，我们将路线图的一半用于以下主题：
更快的速度。 Superhuman 已经非常快了，但我们努力让它变得更快。例如，用户界面的响应速度在 100 毫秒之内，搜索速度比 Gmail 更快。我们将响应时间进一步缩短到 50 毫秒以内，并努力让搜索感觉瞬时完成。
更多快捷方式。 用户喜欢通过键盘完成所有操作。因此，我们将快捷方式变得更加强大和全面。我们建立了其他电子邮件体验所没有的快捷方式，并开始对按键进行管道化处理，确保即使您的键入速度超过了机器的承受能力，一切仍能正常工作。
更多自动化。 用户确实非常重视提高时间效率的能力。但我们都遇到了同样的限制：打字所花费的时间。因此，我们构建了“摘要”功能，该功能可以让用户自动输入短语、段落或整个电子邮件。为了节省更多时间，我们使 Snippets 功能更加强大，增加了包含附件、自动将人员添加到 CC 的功能，甚至可以与 CRM 和 ATS 集成。
更多设计亮点。 在反馈中，我们看到用户非常喜欢设计和许多小细节，因此我们投入了数百个小细节来表达我们的关心。例如，输入”——>”现在会自动变成右箭头：→。
为了赢得喜欢速度但又有些失望的用户的支持，我们路线图的另一半重点放在了这里：
- 开发移动应用程序。
- 添加集成。
- 改进附件处理。
- 引入日历功能。
- 创建统一的收件箱选项。
- 改进搜索功能
- 推出已读回执。
为了对这些计划进行排序，我们使用了一种非常简单的成本-影响分析法：我们将每个潜在项目标注为低/中/高成本，以及类似的低/中/高影响。对于路线图的后半部分，即解决阻碍人们前进的因素，任何特定改进措施的请求数量都会产生明显的影响。对于路线图的前半部分，即加倍努力解决人们喜爱的问题，我们必须凭直觉来判断其影响。这就是 “产品直觉 “的作用，它是经验和与用户深度共鸣的结果。（前面提到的 HXC 剖析练习对培养这种直觉有很大帮助）。
有了这个计划，我们开始工作，从成本最低、影响最大的工作做起，这样我们就能立即实现改进。
要想提高产品与市场的契合度，要把一半的时间花在用户已经喜爱的产品上，另一半时间花在解决阻碍用户的问题上。
4、 重复这个过程，使产品与市场契合度分数成为最重要的指标
随着时间的推移，我们不断对新用户进行调查，以跟踪产品与市场契合度得分的变化情况。（我们小心翼翼地确保对用户的调查不超过一次，以免偏离 40% 的基准）。
回答 “非常失望 “的用户比例很快成为我们最重要的数据。这是我们最引人注目的指标，我们每周、每月和每季度都会对其进行跟踪。为了便于长期衡量，我们开发了一些自定义工具，以不断调查新用户，并更新每个时间段的汇总数字。我们还重新调整了产品团队的工作重点，创建了一个 OKR，其中唯一的关键结果就是令人失望的百分比，这样我们就能确保不断提高产品与市场的契合度。
围绕这一单一指标调整 Superhuman 公司的方向取得了成效。当我们在 2017 年夏天开始这段旅程时，我们的产品与市场契合度得分是 22%。经过细分，专注于非常失望的用户群后，我们的得分是 33%。在我们改进产品的短短三个季度内，得分几乎翻了一番，达到 58%。
我们的工作还没有结束——我们将继续跟踪产品与市场契合度得分。我认为，对于初创企业来说，关注这一指标始终是有益的，因为随着企业的发展，你会遇到不同类型的用户。早期用户比较宽容，他们会享受产品的主要优点，尽管产品存在不可避免的缺点。但当你的产品超越了这一群体，用户就会变得更加苛刻，要求与他们当前的产品功能相当。你的产品与市场契合度得分很可能会因此下降。
不过，这也不必过于焦虑，因为还是有办法解决的。如果你的业务有很强的网络效应（想想 Uber 或 Airbnb），那么随着你的成长，核心利益会越来越好。如果你是像 Superhuman 这样的 SaaS 公司，你只需随着用户群的扩大不断改进产品。为此，我们每个季度都会使用这一流程重建我们的路线图，确保我们能够快速提高产品与市场的契合度。
应对冲击
在这个曲折的过程中，我找到了定义产品与市场契合度的方法和衡量标准。我们的团队有了一个可以团结一致的数字，而不是一个让我们感到绝望的抽象目标。通过调查我们的用户，细分我们的支持者，了解用户喜欢什么，什么阻碍了他们，然后在两者之间划分一个路线图，我们找到了提高产品与市场契合度的方法。
产品与市场契合引擎对我们公司的影响无论如何强调都不为过。我们在 Superhuman 公司所做的一切——从招聘、销售、营销到融资——都变得容易多了。
我们的团队增加到了 22 人，我们的 NPS 与产品-市场契合度得分同步增长。在我们的调查和社交媒体上，用户对产品的喜爱程度明显增加。当前的投资者开始询问他们能否在即将到来的新一轮投资前投入更多资金，而外部投资者也不断询问我他们能否投资。
退一步说，反思我在为 Superhuman 打造产品与市场契合引擎的过程中学到的东西，我有两个最终的收获：
- 为早期团队提供建议的投资者应避免在产品与市场契合之前推动增长。 作为一个行业，我们都知道这会导致灾难，但过早增长的压力仍然非常普遍。初创公司需要时间和空间来找到适合自己的方向并以正确的方式启动。
- 对于任何一位创始人来说，如果你正在寻找走出荒野并走上那条难以捉摸的产品市场契合度之路，我也曾身处你的位置——我希望你能考虑重新调整这些在那些俗话说的创业车库中的引擎，使其成为你自己的。当你最终达到你目标的产品市场契合度得分时，我的建议是全力以赴地踩下油门，尽可能快地增长。 这会让人感觉不舒服，但你会得到你需要的证据来证明你会成功。
参考链接：https://blog.superhuman.com/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit/