本文导读：Slack 的首席产品官 Noah Desai Weiss 在 2020 年中期意识到产品的首日用户体验需要全面改造。尽管进行了数百次小实验，Slack 的增长依然停滞。Weiss 决定进行大胆的 “第一天项目” 改造，彻底重建用户从登录到初步交流的整个过程。这一举措成功打破了增长停滞，带来了新的高度。在这篇文章中，Weiss 分享了他依赖的三步框架：共享背景、建立信任和考虑风险，帮助产品人员在适当的风险下做出高质量的产品决策。
编辑注：本篇文章是在 First Round Review 上发表的英文文章的翻译，我们尽可能保持了原文的意思和语境，以下为翻译后原文。
Slack 的首席产品官 Noah Desai Weiss 分享了他依赖的三步框架，以在适当的风险下做出高质量的产品决策。
2020 年年中，Slack 的首席产品官 Noah Desai Weiss 意识到产品的首日用户体验需要全面改造。
在此之前，产品团队已经对核心平台的用户界面进行了数百次小实验，试图逐步优化新团队注册的引导过程。但尽管进行了这些实验，Slack 的增长依然停滞不前。
“这有点像在爬山，”Weiss 说。“我们已经到达了一座小山的顶峰，但我们知道还有更大的山丘在视线之外。所以我们退一步，环视四周，看看整个地形。”
面对一个未能如预期吸引新用户的引导过程，Weiss 做出了全面改造首日用户体验的关键决定。“我们称之为‘第一天项目’。从用户登录网站或移动应用的那一刻起，到创建账户、引导首批队友并开始初步交流的整个过程都被完全推翻和重建 。”
这是一个巨大的举动，可能会以失败告终。但它正如 Weiss 所希望的那样，注入了新的活力，打破了增长停滞的局面。“它把我们带到了一个新的高度，比以往任何时候都更高。这让我们看到还有更多的高峰可以攀登。”
正是这种大胆的决策使 Weiss 成为了顶尖的产品专家之一。在他于 Slack 的七年任期内，他负责了多个产品业务 —— 从新产品功能如 Huddles 和 Clips，到管理自助服务的中小企业业务。在加入 Slack 之前，他领导了 Foursquare 的产品团队，将这家尚未盈利的公司从 300 万用户扩展到超过 5000 万用户，并带来了 3500 万美元的收入。
在这次独家采访中，他分享了作为产品领导者在 Google（领导结构化数据团队）、Foursquare 和现在的 Slack 所依赖的决策手册。他的目标是帮助产品人员在产品决策上做出更大、更大胆的尝试 —— 那些将带来超额回报的决策，而不仅仅是渐进式的变化。他首先分享了他对两条流行的产品策略建议的反对意见。然后，他带我们了解了他用来实现高质量决策的三步流程。（剧透：归结起来就是共享背景、建立信任和考虑风险。）
最后，他从宏观角度分享了 Slack 的产品团队如何看待做出重大决策，并分享了两种将计算风险嵌入产品路线图的战术方法。判断力和直觉可能看起来像是难以磨练的软技能，但这些决策原则适用于各个层级的人员，从初级产品经理到高级产品领导者。有了 Weiss 经过验证的框架指导，做出重大决策将开始变得更加常规和熟悉，而不是令人生畏和难以逾越。
观点 1：无法通过实验解决所有产品问题
决策的关键在于哪些信息影响了你的选择 —— 我们的输出质量取决于我们获得的输入。Weiss 将产品研究分为两种思路：定量和定性。问任何一位产品负责人他们更倾向于哪种方法，大多数情况下他们会倾向于让数据说话。但 Weiss 认为采用 定性方法 有一些被低估的优点。
在 Slack，我们经常讨论的一件事，与我在 Google 早期的日子形成鲜明对比，就是不要在每一个决策上都依赖数据，Weiss 说。数据可以帮助解决简单的问题，但它实际上并不能解决难题 。
他说，一个难题不能通过实验来解决。你必须弄清楚这是否是你想要采取的重大决策。你需要通过直觉来做出判断。
Weiss 在这里的区分是，产品负责人面临的重大、战略性问题的解决方案可以是数据指导的，但 不应完全依赖数据作为支撑。
现在流行的说法是，一切都可以通过数据得到实证答案。尤其在产品领域，除非你把一切都当作实验来做，否则你就是在做错事。而我不同意这种观点。
因此，当涉及到他自己的产品决策过程时，Weiss 喜欢在任何项目开始时提出三个问题：
我们试图为客户解决什么问题？为什么我们认为这种方法会对他们有帮助？我们期望这会产生什么影响？无论是可测量的还是不可测量的。
他说，当你到达第三个问题时，就是决定是否可以进行一些测试和实验，或者是否需要通过其他方式来了解它的时候。
有时你会看到增长团队采取一种不健康的方法，那就是对实验速度上瘾。他说：“增长团队不再思考你在做什么背后的‘为什么’，而是开始更多地关注盲目地进行实验。希望最终你能取得比起点更好的结果。”
这并不是说产品团队没有实验的空间 —— 恰恰相反。但 Weiss 认为，一个有战略的产品领导者知道什么时候应该进行实验，而不是随意测试。
“某些类型的产品功能更适合进行实验，比如当你在做独立的更改时。一个很好的例子是 A/B 测试结账页面，你试图将结账流程从四个步骤缩短到两个步骤。这是一个很好的地方，你可以通过实验证明这一更改是否提高了转化率。”
但对于许多其他类型的更改，尤其是大多数早期阶段的产品，产品领导者甚至没有规模或时间来运行一个能获得统计显著性的测试。“在这些情况下，你必须更多地依靠直觉、判断和策略，”Weiss 说。
对于更大、更大胆的功能（比如 Slack 的新界面），决策应该是基于品味的。“对于那些取决于客户喜好的决策，我们总是会参考数据，但直觉和策略会引导那些更大、更大胆的决策。”
观点 2：专注于你手中的牌，而不是整个牌桌
假设你坐下来玩一局扑克。你更关注的是手中的牌，还是整个桌子的结果？如果你选择了后者，你并不是唯一一个这样做的人。扑克冠军（也是 First Round 的决策科学特别合伙人）Annie Duke 在她的畅销书《Thinking in Bets》中专门讨论了这种思维方式。这被称为 结果导向 —— 而且可能代价高昂。
Weiss 认为自己是 Duke 框架的粉丝，尤其是这一点。“她解释说，如果你关注的是一手牌的结果，而不是你如何打这手牌，你可能会从中学到很多错误的扑克技巧。因为即使你赢得了整个底池，这可能只是因为最后一张牌的运气好，而这对你下次并没有帮助。”
结果导向也可以应用 于高质量的产品决策中。“你仍然可以将一段时间内决策的结果作为一个信号，但试图基于单一结果在某个时间点评估自己或团队 可能会得出很多错误的结论，” 他说。
另一种方法是逐步进行小幅度的改变。“如果我们用登山来比喻，产品领导者在面对下一个高峰时，往往几乎看不到前方的路，”Weiss 说。“相信你在较长时间内做出的渐进决策会提供更有价值的学习经验，从而指导你未来的每一个决策。”
宏大的愿景很容易吸引人，但实际上你无法在瞬间部署一个功能并获得五年的反馈和经验。你如何知道什么会引起客户的共鸣？你如何知道市场会如何反应？
如何实现高质量的产品决策：创业公司领导者的行动手册
产品领导者必须做出艰难的决定，通常没有任何真实的数据或历史先例作为指导。但产品领导者可以通过某种方式来思考如何实现他们的决策过程，Weiss 说，很多智慧可以借鉴早期创业公司的产品运作方式。
“在那些只有十、二十或三十人的公司里，甚至很难知道你是否在做出高质量的决策，因为你可能甚至没有一个上市的产品，” 他说。“但另一方面，使创业公司感觉如此风险的原因也使它们成为优秀的决策场所。”
他分解了高质量决策的三个基石，解释了早期创业公司如何做到这一点，以及如何在你的产品团队扩展时保持这种节奏。
1. 共享背景
“几乎总是这样，当我看到一个较大组织中的团队或项目在试图做出决策时存在意见分歧，这些分歧的根源几乎总是始于共享背景，”Weiss 说。“或者缺乏共享背景。”
要识别你的团队是否缺乏共同背景，首先要问自己一系列问题。Weiss 说：“做决策的每个人是否拥有相同的知识和信息？每个人是否在使用相同的背景来公平地权衡利弊？”
根据 Weiss 的经验，答案往往是否定的。“在几乎每一家大公司中，协调一致是一个根本性的挑战，” 他说，“沟通很难，而且人们都很忙。但如果你能破解这个难题，让你的组织保持一致和专注，这就像是提升速度的超级力量。”
- 初创公司在这方面做得好的地方：“一个较小的团队在使命、战略、客户或他们试图实现的目标方面有着大量的共同背景，”Weiss 说，“这种背景成为他们在做决策时使用的共同语言。”
保持透明，然后重复。
根据 Weiss 的说法，破解这个难题的两个基本做法是透明和重复。
在透明方面，让每个参与决策的人都能广泛获取信息，对于确保产品团队能够听取不同声音并避免盲点至关重要。
“领导者可以通过尽可能多地与团队成员和直接参与决策的人分享信息来做到这一点，”Weiss 说，“但真正的关键在于重复。不断回到对你正在做的决策最重要的背景，因为人们往往需要提醒，” 他说。
假设如果你一个月不谈论某件事，人们就会忘记它。协调一致不是静态的。你不能只做一次。
2. 建立信任
维护和保持共享的上下文只是挑战的一部分。产品负责人经常需要在整个组织中收集团队的共识 —— 这通常会遇到一些建设性的反对意见。Weiss 说：“要做好这件事，你必须有一个明确的观点。”
- 初创公司在这方面的优势：“在早期阶段的公司，通常有很高的 [信任度](https://review.firstround.com/use-this-equation-to-determine-diagnose-and-repair-trust/)。有了这种信任，人们更可能推动彼此的思考。大家期望你可以挑战想法，而不会显得具有威胁性。”
如果没有信任，就很难产生冲突。而健康的冲突是达成任何伟大解决方案的必要条件。
当一个决策顺利进行时，毫无疑问，任何与这个想法相关的人都会获得荣耀。但正是这种微小的所有权，使得许多有才华的初创公司领导者在一开始就不愿意将自己的名字与某个东西联系在一起。
Weiss 说：“没有人愿意被归咎于一个错误的决定。即使他们当时是根据已有的信息做出的决定，也没有人愿意冒险。如果突然变成灾难，没有人愿意承担责任。人们会被恐惧所麻痹，然后你就会有一个以共识为驱动的方法，因为没有人愿意承担责任。”
Weiss 认为，在扩展中的公司中，产品团队过于依赖共识驱动的决策是最大的错误。
当你被共识所引导时，通常意味着你达到了最平淡或中立的结果。
为了在较大的团队中注入初创公司级别的信任，Weiss 表示，最好的方法是保持一致性。“重复是建立信任的最佳策略，”Weiss 说。“我以前公司的董事会成员常说，‘最好的领导者会说他们要做什么，做他们说过的事情，或者让你知道为什么做不到。’当你的团队在你宣布决定后感到他们的期望得到了满足时，你就知道你已经建立了这种信任。”
产品领导者与团队分享的具体内容并不特别重要，但 Weiss 表示，更重要的是团队知道他们收到的信息是透明的。“通过一次又一次地实践这种透明度，可以在整个组织中以可扩展的方式建立信任。”
Weiss 为产品领导者推荐的另一种透明度技巧是借鉴工程团队的做法，在下次团队会议上设置一个无责后评。这里的主要思想是将责任从个人转移到组织失败上，当结果出错时。
你想避免一种文化，即人们因为对自己的想法有高度信心而感到害怕，并在结果不如预期时感到被责备。
Weiss 认为，建立这种文化必须是有意为之的。“这不仅仅停留在后评会议上。你需要有一种文化，当结果出错时，不会将责任归咎于个人。在任何个人决策上，优化学习速度，影响力自然会随之而来。”
3. 考虑风险
作为一家成长型公司的产品领导者，你做出的决策只会变得更加高风险。每一个潜在的产品或功能变更都会影响更广泛的客户群体，更多的声音会对可能出错的地方发出警告，失败的风险也会变得更大。
潜在的负面后果让你犹豫不决是很自然的。毕竟，一个失误可能带来严重的后果 —— 影响客户和用户、团队的进展以及你自己的职业轨迹。Weiss 表示，这种规避风险的倾向是可以理解的。
然而，过于保守也有代价。机会会被错过，创新会被搁置，对于扩展中的公司来说，最大的打击可能是进展逐渐停滞。Weiss 说，关键在于找到正确的平衡，充分评估风险而不至于因害怕行动而瘫痪，并且要有足够的信心果断前行。
- 初创公司在这方面做得好的地方：早期阶段的初创公司本质上是有风险的 —— 大胆尝试是其特点。毕竟，当你从零到一构建时，没有太多完全安全的赌注。在高绩效的初创团队中，这种风险是被承认的，而不是紧急刹车，导致项目停滞。
单向门与双向门决策
对于任何经验丰富的产品领导者来说，关键技能之一是知道哪些选择需要仔细审查，哪些不需要过于担心。并非所有决策都具有同样的重要性。
Weiss 提供的一个有用的框架是亚马逊的 “单向门” 与 “双向门” 模型。通过将潜在选择分为 “单向门” 和 “双向门”，亚马逊创始人杰夫・贝佐斯极大地提升了他的决策速度。Weiss 非常喜欢这个框架，甚至让他的团队采用这种方法。以下是他的解释：
- 双向门：“例如，当决定主页的新标语时，可能会感到非常紧张。因为它非常显眼和可见，所以你可能会花费数月时间进行内部辩论和焦点小组测试，但最终仍然得出一个没有人愿意 100% 认同的选项。然而，尽管显眼，新的主页标语是一个非常容易逆转的决定。这就是双向门的一个例子。团队应该感到舒适地做出这个决定，因为更改或更新标语将很容易撤销。”
- 单向门：这些决定更难逆转。“这些决定具有长期影响，并且难以降低风险，”Weiss 说。例如，更改核心产品的名称。一旦产品负责人将即将做出的决定识别为单向门，Weiss 鼓励提前留出足够的时间来处理最大的风险，以便更加审慎地做出决定。
我们在 Slack 有一句话：你应该自信地做出双向门的决定。也就是说，不要被那些容易逆转的事情所困扰。
产品负责人识别的双向门决定越多，他们行动的速度就越快。但 Weiss 补充了在 将速度变成习惯 时需要考虑的最后一件事。“你要确保所有团队都知道你将要做的大多数决定是双向门，并预期这些决定将以更快的速度做出，”Weiss 说。“通过区分你桌面上的不同类型的决定，当你需要在单向门决定上慢慢行动时，这将为你赢得团队的信任。”
通过 70:20:10 产品路线图规则分散风险
现在能够快速做出果断决策，Weiss 鼓励产品领导者也要考虑每个决策对业务可能带来的潜在变化。他指出了另一个常见的问题，即组织扩展可能会抑制更大赌注的尝试。
随着时间的推移，产品组织倾向于形成一个专注于特定功能空间子集的本地化团队，并且你有一两个关键绩效指标（KPI）需要达成。他说：“在任何一个季度，产品领导者和团队的成功就是逐步提升你直接负责的 KPI。”
当 Slack 的产品领导者坐下来审查团队的路线图时，多样性是关键。他说：“我们会查看产品组合，确保没有两个团队在处理完全相同类型的目标。”
从这个角度审查产品路线图还使得产品团队检查路线图上的目标是否足够大胆。在这里，Weiss 借鉴了他在 Google 时学到的 70:20:10 模型。
“70:20:10” 模型根据风险将产品路线图上的目标进行划分。
Weiss 说，现在这些产品已经成为支柱产品，但曾经 Gmail 和 Google Maps 也属于那 20% 的类别。“逻辑是即使这些赌注还没有完全实现规模化，也要继续投资。而 10% 的类别则是关于自动驾驶汽车和 AI。”
即使你还没有多产品组合，这些平衡大赌注与低垂果实的原则仍然适用。Weiss 说：“只要有意识地分配资源，并关注其随时间的变化。”
总结：不要忽视明确价值观的力量
根据 Weiss 的说法，决策的过程、深度和质量可以不断衡量和思考，但最终，如果没有一种促进自主性和冒险精神的组织文化，所有这些努力都会变得无关紧要。
“Slack 实际上创建了一个名为“做出更大、更大胆的决策”的产品原则。这听起来像是产品团队的一个显而易见的指导声明，但在一个拥有 1000 多人的产品开发团队中工作时，实际上有很多组织的惯性会阻止你这样做，”Weiss 说。
在产品团队之外，Weiss 指出，Slack 公司范围内的谦卑价值观是他每天做出选择的重要动力之一。“当我们解读谦卑的含义时，它意味着要有内省精神，能够自我批评。不仅仅是作为个体，而是作为一个组织。我们的公司一直以来都非常擅长自我批评，并且不认为过去一年的成功会永远持续下去，”Weiss 说。“在不自我苛责的情况下，我们仍然可以进行自我批评。我相信，正是这种意识带来了我们最大的转折点。”