在当前 AI 创业热潮中,”增长”似乎已成为一个被过度简化的概念:烧钱获客、快速扩张、追求估值。然而,在近期的一场深度对话中,Perplexity 增长主管 Raman Malik 展现了一条截然不同的道路。
从 Lyft 早期增长团队成员,到经历创业失败,再到加入 AI 初创公司 Perplexity,Raman 的经历本身就是一部引人深思的硅谷创业进化史。在这场长达一小时的访谈中,他不仅坦诚分享了在不同阶段的成败得失,更深入探讨了在 AI 时代,什么才是真正可持续的增长模式。
特别引人注目的是,在当前大多数 AI 公司热衷于通过资本推动快速扩张的环境下,Perplexity 选择将重心放在产品价值和用户自然增长上。这种看似保守的策略背后,折射出对 AI 创业本质的深刻思考:在技术快速迭代的今天,真正的竞争优势或许不在于短期的用户增长数字,而在于通过持续的价值创造建立长期壁垒。
这场对话不仅是一次关于增长策略的经验分享,更是对当前 AI 创业浪潮的一次深刻反思。在融资频传、估值飙升的喧嚣背后,Perplexity 的成长故事或许为整个行业提供了一个值得深思的另类范本。
Raman Malik 的核心观点包括:
- 自然增长和口碑传播是 Perplexity 的主要增长动力: 公司在成立两年后,通过强劲的自然流量继续发展,将自然吸引力视为最佳增长渠道。
- 应用层的工作环境非常理想: Raman 认为应用层是能创造大量价值的地方,并改变了他对价值创造和货币化的看法。
- 早期留存率是优先关注的领域: Raman 强调要提升早期用户的留存率,留存高的群体需要被识别并纳入用户策略
- 增长策略与时机:建立独立增长职能的时机取决于公司类型、发展阶段和创始团队构成,通常在产品市场契合后考虑。拉曼强调早期留存迹象的重要性,并建议在看到增长萌芽时进一步推动和投资。
- 微优化与重大尝试:微优化虽被低估,但对用户基数有显著影响,然而其回报递减,需要定期进行高风险、高回报的重大尝试。
- 营销与品牌推广:Raman 分享了 Perplexity 在营销和品牌推广方面的策略,包括利用自然流量、合作伙伴关系和口碑传播。
以下是本期播客内容的完整翻译,我们作了不改变原意的删减。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
Raman,终于能够这样交流,真是太好了。我非常感谢你今天能加入我们。
拉曼·马利克(Raman Malik)
感谢您的邀请,我感到非常高兴。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你之前提到过你是在阿拉巴马长大的。我很想了解,一个在阿拉巴马长大的人是如何成为 Perplexity 的增长主管的?这看起来似乎没有那么显而易见。
拉曼·马利克(Raman Malik)
我有一个很棒的家庭,我的家人总是鼓励我们离开阿拉巴马州,去尝试一些有趣的事情。现在,我在旧金山的一家非常有趣的公司工作。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我很喜欢这一点。不过,在攻读 MBA 项目时,很多希望转向创业领域的人都会考虑这样的机会。您创立了一家初创公司,请问当初是如何开始创业的?对于希望在 MBA 项目期间进入初创公司的人,您有什么建议?
拉曼·马利克(Raman Malik)
在科技界,MBA 学位一直备受争议,很多人对它并不怎么看好。然而,尽管我在完成一年的课程后就选择了退学,但我仍然获得了丰富的经历。在进入 MBA 课程时,我的目标是去尝试各种想法,而不是单纯参加面试。我就是在不断地尝试各种不同的理念。
在这个过程中,学校为我提供了资金支持,这类似于早期的种子轮融资,使我能够全职投入到这些尝试当中。后来,投资者也开始与我接触。随着时间的推移,我逐渐意识到,如果全身心投入到这个理念中,我会学到更多,并获得更好的体验。真是一段极其棒的经历。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
您会推荐他人攻读工商管理硕士(MBA)吗?
拉曼·马利克(Raman Malik)
对于想进入特定行业的人来说,MBA 是非常有价值的。如果你希望进入私募股权,成为 Amazon 的项目经理,或者加入 McKinsey,那么 MBA 就如同一条已经预设好的路线,只需按照指导方针前进即可。在这个过程中,你将拥有一个可以合作和帮助你准备的社区,使你能够顺利进入这些领域。因此,MBA 就像是一座花费不菲但极其有价值的桥梁,帮助你实现目标。对许多人来说,这是一段非常宝贵的旅程。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
这一段旅程非常有意义,从创始阶段走到困惑时刻,是一次截然不同的体验。相比于独立创办一家店,成为团队的一员带来了全新的感受。能否告诉我这是如何发生的?是 Aravind 找到你,并说“嘿,我们需要一个负责增长的负责人。你有兴趣加入吗?”请介绍一下这个过程。
拉曼·马利克(Raman Malik)
在商学院学习了三年后,我努力尝试并投身于创业之中。在这过程中,没有任何事情是简单的。作为创始人,每个月都需要不断调整方向,却常常发现没有任何实质性的进展,这种时刻是最让人沮丧的。当最终无法挽救时,我们决定关闭公司。
我和多家公司交谈,包括 Arvin、Dennis、Johnny 以及 Dimitri,他们的公司发展迅速且充满乐趣,这让我决定加入。但从创始人转变角色后的感觉完全不同。你更加清楚创业有多艰难。在经历挫败后,个人的自尊心受挫,因此在心态上需要全面调整。基本上,这也意味着要缩小自己的职责范围。我是被招进来推动增长的。创始人往往喜欢处理各种事务并掌控全局,但我现在需要专注于推动增长。通过缩小职责范围,我努力在这份工作中做到最好,这也是一种调整。
细微的优化往往被严重低估
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
所以,您的工作是促进增长。增长负责人这一头衔相当模糊,可能涵盖许多不同的职能。您是如何具体定义增长负责人的?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我认为增长是一个独立的职能,它在产品和营销之间搭建了桥梁。 我们可以将其分为增长产品和增长营销。先谈增长产品,它是由产品团队、工程、设计、数据科学等多个部门共同合作完成的,核心关注的是用户转化漏斗,即用户获取、激活、留存和实现收入等环节。因此,增长的目标不仅是增加漏斗顶端的新用户,还要让这些用户持续留存下来,成为高参与度用户,以便最终实现盈利。因此,增长产品关注推动用户生命周期发展的过程。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
这是关于产品增长以及增长营销的内容。
拉曼·马利克(Raman Malik)
增长营销团队和增长产品团队的目标基本一致,都是为了推动用户从获取到实现盈利的转化过程。然而,你们使用的工具不同。增长营销团队并不从工程设计或数据科学的角度处理问题,而是通过生命周期沟通、社区互动以及营销活动等渠道来实现目标。这些元素需要紧密结合。为了优化用户引导体验,产品团队的流程迭代与营销团队的文案以及邮件活动的规划都不可或缺。这些工作需要协同一致,才能展示出完整的渠道效果。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
好吧,我在我的小笔记本里记下了很多要问你的问题。以前我都是写在手上,后来改用笔记本了。
拉曼·马利克(Raman Malik)
项目的目标是提升员工的生产力和效率。我们通过提供培训课程和设定明确的绩效目标来实现这一目标。我们相信,通过这种方式,员工将能够更好地完成任务,并在他们的角色中表现出色。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
因此,我的问题是,这些团队已经非常成熟,资源分配也很充足。那么,什么时候是建立一个独立增长职能的合适时机呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
这在很大程度上取决于公司的类型、发展阶段以及创始团队的构成。简而言之,就是指在实现产品市场契合之后,但这到底意味着什么呢?
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
然而,事实并非如此。为了促进产品和市场营销的增长,该团队的成本实际上达到了数百万美元。如果你们实现大约两三百万美元的年度经常性收入(ARR),并且找到了产品市场契合点,这其实仍不足以满足团队的需求。你需要达到 2500 万美元的年度经常性收入(ARR)才能满足团队的需求。
拉曼·马利克(Raman Malik)
我的意思是,一旦你看到早期的留存迹象,比如我们现在看到的三四个月的留存率达到 30%,这就表明增长的萌芽已显现,值得进一步努力推动和投资。这并不意味着要立即启动营销渠道或投入大量资金,而是要考虑如何将 30%的留存率提升到 40%,以及如何让这些用户更容易地完成转化漏斗。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
那么,当你加入公司时,这个团队已经成立了吗?还是公司让你亲自组建团队?
拉曼·马利克(Raman Malik)
这是一个非常扁平化的组织。虽然没有确立明确的结构,但可以调用各种资源。例如,有工程师可以投入精力来解决新员工入职的问题,或者深入探讨用户留存的问题。然而,这也要看你何时开始。在很多情况下,你会问,这种情况下到底如何?
在进入增长领域的最初几周,你只是在翻开每一块石头,尝试了解整体情况,分析用户获取、参与以及变现方面的情况。通常,当你提出这些问题时,往往得不到答案,反而引出了更多新的问题需要解决。因此,你的工作变成了建立合适的基础设施,以便我们能够真正衡量和理解这个业务环境。这也是你开始进入数据记录和归因的领域。我们是否有自己的 cookies?
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
这些增长是通过一些细微的优化实现的吗?例如,将第 90 天的用户留存率从 30%提高到 35%?还是说,增长来源于能够改变整个市场格局的新产品的重大突破?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我认为微优化往往被严重低估。 对于任何希望为公司建立增长模型的人来说,你可能会开始打开一个 Excel 表格。你需要考虑新增用户、留存用户、重新活跃的用户,以及流失用户。新增用户加上留存用户,再加上重新活跃的用户,减去流失用户,这就是你的每周或每月活跃用户数。如果你假设一个新用户增长率或一条留存曲线,你就可以考虑:如果我提高 10%的留存率,会有什么变化?这对每周活跃用户和每月活跃用户有什么影响?
微小的 10%的变化可能会导致整体活跃用户基数的增长。这种微小的优化可以显著提升公司的整体用户基数,因此非常重要。如果有机会,我会争取实现这种优化。但需要注意的是,微优化的回报是递减的。在某个时点上,我可能无法在不投入大量实验时间的情况下再实现 10-15%的增长。
这就是为什么我的经验法则是每个季度至少进行几次大的尝试,例如推出新功能或开展大型营销活动。这种尝试需要高风险和高回报。我需要在公司内部坚持某个计划,即使在失败中汲取教训,然后再缩小范围。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在这些重大行动中,成功的概率应该是多少?
拉曼·马利克(Raman Malik)
这取决于你愿意投入多少时间。我觉得,在这些重大变动中,如果能取得 25%的进步,那已经是非常不错的了。可能我们每年会有一次特别成功的大型活动或新潮热功能,这真正推动了增长,或者让我们接触到新的受众群体。这非常重要。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我们正在讨论的是如何优化以获得最大的价值。有一种非常有效的方法是使用 A-B 测试来确定哪些策略有效,哪些无效,然后加大对有效策略的投入。在你看来,A-B 测试在当今的增长中扮演着什么角色?对此你有什么看法?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我自认对数据科学有所偏见,因此我可以看到 A-B 测试的优劣之处。好的一面是,通过 A-B 测试,我们能评估其对各项指标的影响,判断是否无意中对某些指标产生了负面影响,以及识别哪些变化真的是测试造成的。明确范围的 A-B 测试有助于我们确定下一个重点,调整策略和节奏。
然而,不好的 A-B 测试往往范围不清、缺乏条理,且最低可检测效果非常低。这样运行测试无法得出任何结果,反而浪费了一周的时间。更糟糕的是,有时候我仅仅为了在绩效评估中展示一些数字,或是在经理面前有所交代而进行 A-B 测试。随着公司规模的扩大,我们有时仅仅为展示 12%的激活率增长而进行 A-B 测试。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我的问题是,这样做是否公平?你认为优秀的产品经理(PM)需要进行 A-B 测试吗?显然,他们应该能够判断何时进行测试有效,何时无效。
拉曼·马利克(Raman Malik)
我认为,如果作为产品经理,你的目标是优化战略,那么我们是否在做正确的事情?我们是否专注于能够产生影响的产品部分?A-B 测试可以快速给予我们答案,这是判断我们是否推进正确方向的核心。我们的行动是否足够迅速?我们是否真正推动了进展?
话虽如此,进行 A-B 测试时,应对预期结果具有强烈信心。这需要直觉:在运行这个测试时,我预期会发生什么?我认为我们能推动这一指标,但可能会看到另一个指标略有下降。这是我们需要关注的地方。如果缺乏这种直觉,那就只是在盲目操作。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你是否曾因 A-B 测试而做出错误判断?
拉曼·马利克(Raman Malik)
在很多情况下,你会遇到 A-B 测试结果不明确的情况,这是最难处理的。假设我们有一个项目计划:当用户进行到第五次查询时,向他们提供一个登录机会。这样做暂时提高了活跃度。然而,许多用户在看到这个登录页面后感到沮丧,选择离开,这导致查询量下降并影响了关键词 Perplexity 的搜索量。
因此,我需要在活跃度和查询量之间进行权衡。将来,该如何评估这些指标的价值呢?这正是一些人感兴趣的方面,我们需要仔细评估。那些已经激活的用户是否会继续留下?如果我们从 30 天或 60 天的时间框架来看这些留存指标,能否弥补查询量初期的损失?我不能等 60 天后再通过 A-B 测试结果告诉团队‘好,我们已经做出决定’。你必须当场做出决定,或者找到优化的方法来减小损失。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你提到关于第五个互动的问题……在这种情况下,我总会想到 Facebook。他们希望用户至少有五个朋友,这样用户的留存可能性会大幅上升。你们公司内部是否也有类似的指标,比如说,一旦达到这个指标,我们的留存率就会显著提高?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我称这些为里程碑指标。那么我们能否查看在 30 天或 60 天后仍然留存的用户?然后回顾他们最初的几次使用,看他们做了哪些不同的事情?他们的体验有什么独特之处?从中我们能否建立一个可行的指标?这并不是完美的方法,因为这不算深入的留存分析。
但如果我能看到用户在首次使用时就对某个功能(例如:某个特定功能或特性名)进行了三次查询,我就知道自己找对了方向,因为这正是许多优秀用户会做的事情。在这段时间内,用户了解了该功能的价值,很可能会再次使用并继续留存。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你提到过在最初的会议中,有两到三位嘉宾,其中一位是来自 Meta 的增长领域资深专家 Alex Schultz。他指出,增长面临的最大挑战在于,任何目标或指标都有可能被操控。 比如,如果你设定这样的目标,我们可以通过添加许多推荐搜索项供你点击来技术性地达成这个目标,但实际上,这并不意味着你实现了真正想要的结果。在每个指标都有可能被操控的情况下,你如何考虑设定正确的目标?
拉曼·马利克(Raman Malik)
一个方面是监控,这在未来是否仍然重要?如果完成游戏化和调整之后,我们发现相关性开始减弱呢?嗯,如果实际上我们并没有真正帮助提高用户留存率,那我就是在自我欺骗了。另一点是需要采取综合方法,不能只关注一个指标。我需要关注查询的数量,还要关心首次会话时间是否达到 10 分钟。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你为什么要那样做?难道你不想节省时间,更快实现价值吗?
拉曼·马利克(Raman Malik)
也许,你已经获得了很多有价值的信息,但现在却陷入了困惑。Harry,你提到昨晚你和家人讨论的一个问题。如果这个问题能引出一系列其他问题,那就太好了。你现在正深刻地感受到 Perplexity,并在此过程中进行探索与学习,这对我们大有裨益。
经验与教训:与内容创作者的合作
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你加入 Perplexity 后,在收购过程中,您认为促成成功收购的最重要经验是什么?Perplexity 的收购结构是怎样的?
拉曼·马利克(Raman Malik)
目前,AI 公司由于好奇心的驱动吸引了大量流量,这非常出色。任何推出具有神奇效果或精彩展示的产品,都会引来大量访问量,从而迅速积累用户。我们的大部分增长都是依靠自然的口碑传播。成立两年后,我们仍然凭借这股强劲的自然流量浪潮发展,这真是让人感到不可思议。这是公司能拥有的最佳渠道。因此,我们面临的问题是如何持续推动这种增长。我们该如何让这种自然的吸引力持续发生呢?
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
当前客户获取渠道的构成如何?口碑营销大约占据了 80%。
拉曼·马利克(Raman Malik)
口碑传播大约占到 80%……这将取决于我们是优先发展国内市场还是国际市场。我们建立了多个重要的合作关系以推动分销。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我们有一个名为“20 Growth”的 WhatsApp 群组,汇聚了全球最杰出的增长领袖。我希望以后可以把你加入这个群组,我们可以聊聊相关的细节。我告诉群里的成员,我邀请你参加我们的节目。他们最感兴趣的问题涉及激进的合作伙伴关系策略,例如 LinkedIn、Xfinity 等公司。你从这些合作伙伴计划中获得了哪些重要的经验?
拉曼·马利克(Raman Malik)
他们在产品分发方面效率极高。 尽管我们可以大力宣传其功能的重要性,但当产品被他人推荐使用,或者整合到现有产品中时,效果会更佳。这将促使更多用户尝试我们的产品,因为我们拥有一支出色的合作伙伴团队。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
他们绝对是强者,但这会显著改变单位的经济状况吗?
拉曼·马利克(Raman Malik)
在某种程度上是这样,但这涉及到获取成本,对吧?我们愿意为您的使用提供一个月的专业版服务,因为如果不使用专业版,数据表现可能会不稳定。但如果您用了专业版,我们就有机会成功吸引您成为用户,并让您真正理解为什么 Perplexity 如此神奇。接下来的挑战是,我们是否能将您转化为付费用户。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
那么,目前有没有一种你尚未达成但非常希望实现的合作关系呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我们确实达成了一些很好的合作。我想扩大我们的目标受众,因此正在考虑我们应该接触的人群及可能的合作方式。我尤其关注学生群体,希望通过合作在这一领域实现大规模推广。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
您能谈谈您在收购过程中的最大错误是什么,以及您从中学到了哪些经验吗?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我想说,面对这么多的选择,如果我们没有犯错,那说明我们的学习速度不够快。起初,我对网红营销很感兴趣,并想测试这个渠道——内容创作者,探讨我们如何与这些创作者合作来分享复杂的内容。我完全低估了单独与创作者合作来确保他们传达正确信息所需的努力。
复杂性并不是一个容易理解的概念。在提到 AI 搜索引擎时,我的尝试未能取得预期的效果。因此,在管理大量内容创作者以及创作内容、与长尾创作者合作方面,最终既没有达到预期效果,还耗费了大量时间。因此,我认为我们需要迅速调整策略,宁可选择只与少数创作者合作,并与他们建立良好的关系。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在活动开始前,我与 Aravind 交谈时,他提到你很快就诊断出问题所在不是获取用户,而是用户留存。你能否分享一下你当时观察到了什么,并描述一下当时的情形?
拉曼·马利克(Raman Malik)
在全面分析从用户获取到实现货币化的整个过程时,我们试图找出应该将时间花在哪里。哪里是推动增长的最大机会?正如我们有 Dimitri 和商务团队在推动这些大型合作伙伴关系——流量在漏斗的顶端大量涌入——我的关注点主要放在早期的用户激活率上,特别是第一、第二周的留存率。虽然这些数据并不差,消费者的留存率实际上相当健康,但是如果我们能在漏斗的顶端进一步提高这一数字,那么所有激活用户和每周活跃用户的数量都会增加。这才是我需要关注的重点。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
什么是好的激活率?
拉曼·马利克(Raman Malik)
公司对它的依赖程度非常高。因此,请记住,Perplexity 无需注册即可开始使用,这难道不是很棒吗?这样我们就能快速进行试用。用户只需输入一个问题,就可以立即体验到它的价值。然而,将未登录用户转化为已登录用户一直是个难题。因此,我希望能够达到一个目标:让 30%的用户实现里程碑指标,并将他们转化为已登录用户。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在客户留存方面,实事求是地说,我认为存在一定的模糊之处,许多人对此了解不多。您能否为我们明确解释一下,什么是良好的客户留存?
拉曼·马利克(Raman Malik)
消费者市场确实很难攻克。因此,我们希望看到留存率曲线能够趋于稳定。我认为,如果第六个月的留存率能达到 45%,那就非常理想了。这就是我们的目标,对吧?这正是我们想要实现的,尤其是在产品并非具备“微笑留存曲线”类型的社交产品时。为了实现 45%以上的留存率,你确实需要找到方法来提高产品的留存价值和使用频率。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
既然我们已经确认留存率是个问题,而我们的获客能力非常出色,并且有一个强大的团队在推动销售漏斗的上游,那么当我们意识到留存率存在问题时,应如何应对呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
提高用户留存的方法有限。首先,你可以设定里程碑指标,找出哪些因素与漏斗早期的用户留存率关联较深,比如首次使用过程中进行三次查询。那么,如何真正提高留存率呢?关键在于优化营销策略。你可以改善渠道分布,自然流量和推荐往往比付费获取和合作带来更高的留存率,因为我们的大部分增长来自口口相传和合作推广,因此在渠道分布优化方面的空间不大。
其次,可以对不同受众群体进行细分。Perplexity 的用户范围非常广,从我的祖母到医生皆有使用。那么,是否可以找到留存率特别高的受众群体?然后专注于这些群体,调整用户群体组合,将新受众群体纳入其中,从而提升这些用户群体的留存率。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
哪个群体的留存率最高?哪个群体的留存率最低?
拉曼·马利克(Raman Malik)
不少人试用我们的服务是出于好奇,比如,有人在周末闲暇时搜索“人一天放屁多少次”这样的问题。这类用户的留存率相对较低。相比之下,如果用户的目的在于填补知识空白,例如在工作中使用 Perplexity,或者作为学生在用 Perplexity 进行论文研究,这类用户的留存率则会非常高,因为我们帮助他们解决了知识缺口的问题。我们不仅仅是在满足好奇心。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我最近在电视上看到 Aravind,但记不清具体是哪个频道了。现在电视上有很多频道,比如 CNN、CNBC、MSN 等,种类繁多。有趣的是,他在某个频道提到一个有趣的现象,即 Perplexity 显示,与 Google 相比,查询的平均长度更长,大约有九个词。这说明了什么?这是否会影响你在用户获取和留存策略上的思考呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
确实如此。通过获取用户更多的需求信息,我们能提供更精准的响应。我们可以优化查询,以提供更加广泛且相关的搜索结果,并利用这些结果来指导我们的回答。我们掌握的信息越多,提供的结果就越完善。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
主要的推动因素是什么?Aravind 提到你们将数量提高了 10%到 15%。在实现这一目标的过程中,主要的推动因素是什么?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我认为我们在几个方面做了大量工作。首先,是在不同的受众群体中实现有效覆盖。为此,我们针对特定的高质量群体进行了深入的受众定位。其次,是要确保能够在不同的平台间实现顺畅切换。我希望你不仅能使用我们的网站或移动应用程序,还能在多种设备上轻松地体验我们的产品。
跨设备的使用体验对于提高用户留存率非常有效,因为它使我们的产品能够随时随地融入你的日常生活。这是两个非常重要的方面。此外,绝不能低估产品改进在提升用户留存方面的关键作用。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
什么样的客户保留策略似乎能产生重大影响,但最后却没有效果?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我们确实一直在探讨如何改善用户初次接触我们系统时的信息传达。这对我们来说非常重要,因为我们希望人们了解我们的系统不仅拥有最新的数据,还能展示相关的信息来源,这是其核心价值所在。因此,我们在信息传递方面进行了许多尝试,以确保用户理解他们接触到的信息,并能发现其中的价值。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我非常喜欢玩这个游戏,曾经和 Shopify 的产品副总裁 Glenn Coates 一起玩过。在节目中,我查看了 Shopify 的网站,并对其进行了彻底的批评,这使得现场气氛颇为尴尬。因为那是在直播中进行的,Glenn 感到很不自在。大约一年后,他在推特上表示,经受了我的批评后,他意识到我所说的有道理,并因此改进了整个 Shopify 的页面。当时我心想,没错。不过,Perplexity 是一个免费的 AI 驱动的问答引擎,能够提供准确、可信且实时的答案。你会给它打多少分(满分十分)?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我为我们现在的表现打 6 分。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
是不是太长了?
拉曼·马利克(Raman Malik)
这有点啰嗦。我们的 Google 说明也是这样吗?嗯,我的意思是,这里也做了一些 SEO 优化。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
但是,当我访问 perplexity.com 时,页面上只显示类似“提出任何问题,探索一切”的内容。
拉曼·马利克(Raman Malik)
知识的起点在哪里?这的确是一个微妙的平衡。我们需要提供多少信息?这些信息需要多实用?品牌导向的程度应达到何种水平?我们花费所有时间在这里精心调整,即用户需要了解哪些内容,以理解我们的产品如何帮助他们?我们需要突出的关键差异点是什么呢?
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你可以让它成为任何东西。它是属于你的,只有你能决定你会拥有什么。
拉曼·马利克(Raman Malik)
您指的是网站的主页吗?
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
是。
拉曼·马利克(Raman Malik)
我们的目标是用通俗易懂的语言,例如“问任何问题”或“你想知道什么”,来传达服务的便捷性和创新性。尤其重要的是,要让大家清楚地了解 Perplexity 具备实时搜索能力。我们能够实时搜寻互联网,为你提供最新的答案,这对于帮助每个人理解其价值至关重要。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我对 Perplexity 非常感兴趣。我们专注研究搜索引擎,而不是自动驾驶汽车。
拉曼·马利克(Raman Malik)
好的。
付费推广:平衡的市场会更高效
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
从人类学得到的一个教训可能是,我们要学会对竞争对手说“不”。这可能听起来并不容易,我的意思是,虽然这可能不是一个好主意,但我之所以选择成为一名风险投资人是有原因的。Arvind 还提到,一般的产品增长经理(PM)倾向于希望有市场营销预算,将广告投放在 TikTok 和 Instagram 上。他指出,在投入资金获取用户之前,首先要确保客户获取成本(CAC)与用户终生价值(LTV)有一个合理的比率。那么,在 CAC 与 LTV 之间,你认为重要的因素是什么?
拉曼·马利克(Raman Malik)
在我看来,这里涉及几个层面的问题。首先,当前我们是否应该专注于盈利?是否希望通过获取付费用户来吸引用户,并迅速收回成本?对此,我最初的答案是否定的。我认为我们应专注于销售漏斗的顶端,关注新用户的增长和实现极高的用户粘性。如果我们这样做,猜猜看会有什么结果?我们将能够找到如何使这些用户变现的方法,不论是通过订阅服务还是广告收入,无论采用何种方式,我们都可以解决变现的问题。因此,暂时无需过于关注 CAC(用户获取成本)和 LTV(用户终身价值)这些指标。我唯一全天关注的指标是激活率和留存率,并希望能够不断提升这两个指标。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
您是什么时候决定将 CAC(客户获取成本)和 LTV(客户生命周期价值)视为更重要的指标的呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我认为确实存在这种情况。例如,模型在处理混淆度指标时,并没有针对提升订阅量进行任何优化。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
如何进行优化?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我们可以考虑增加一些限制措施。例如,对于专业搜索或文件上传的使用频率,我们可以施加更多限制。作为免费用户,你每天只能使用这两项功能三次,而我们知道你非常喜欢这些功能。那么,为什么不考虑升级到我们的专业计划呢?在专业计划中,你可以无限制地使用这两项功能。这些限制优化措施是我们可以调整的内容,同时我们还可以改变向你展示升级建议的方式。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
CAC(客户获取成本)和 LTV(客户终身价值)是不断变化的。当客户群逐渐成熟时,CAC 可能会发生显著变化。至于 LTV,需要大量数据才能真正了解。在向创业者提供建议时,您会如何建议他们在关键绩效指标中权衡 CAC 与 LTV 的关系?
拉曼·马利克(Raman Malik)
这要看具体阶段,对吧?如果他们正处于增长阶段,是时候转向这些渠道来推动增长了,因为我们对当前的留存率或即将进行的增量工作感到满意。在提升激活或早期留存的过程中,现在我们遇到了收益递减的问题。因此,此时可以重新调整重点,以最大化这些渠道的效率,并优化客户获取成本(CAC)与客户终身价值(LTV)的比率。当我注意到留存率的收益递减时,就觉得是时候开始优化 CAC 与 LTV 了。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
为什么要进行付费推广呢?我知道你在做广告,而且你已经很擅长获取用户了。Jensen 甚至称你是他最喜欢的搜索工具。那为什么还要投放广告呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我们实际上几乎没有涉足付费用户获取,因为它就像一剂让人愉悦的兴奋剂,使得渠道顶部的数据上升。然而,当仔细查看每周的激活率时,人们不愿看到这方面表现不佳的情况,而事实上,付费用户获取在留存率上的表现确实不理想。更重要的是,这种策略极有可能不会产生增量效果。
我的职业生涯基本上始于 Lyft 的付费用户获取团队,在这些渠道上我们花费了数百万美元。我永远不会忘记,当时我们的增长主管几乎立即让我们关闭了所有针对新乘客的付费渠道。尽管付费用户获取确实在获取客户方面发挥了一定作用,但最后增长营销团队还是关闭了这些付费渠道。结果显示,用户的下载和注册量几乎没有变化,可能只减少了 5%到 10%,这部分下降主要是质量较低的用户。
因此,用于获取新乘客的每一分营销预算只是消耗了有机流量,并没有带来增量效益。付费手段可能只是将用户获取的时间提前了几周,但总体来说,由于口碑效应,Lyft 自身已经具有强大的有机吸引力。一旦考虑到渠道的增量性,付费策略显得既无效又无意义。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
为什么要付费呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
在谈及 Lyft 的情况时,乘客方面没有显著变化,但在司机的招募方面遇到了很大的困难。这让我们意识到,我们正在管理一个市场平台,需要平衡供需关系,因此需要吸引更多司机加入。为此,我认为 Lyft 采用了多种付费策略来吸引司机,这是为了在获得更多供应方支持的情况下,保持平台市场的供需平衡。一个平衡的市场会更高效,并能促进 Lyft 的增长,使投资迅速回报。
因此,我认为这是市场中的一个关键杠杆。只要你的单位经济模型支持这种做法,通过付费方式获取那些难以接触的受众是有优势的。 目前,我们使用了一些非常轻量级的 TikTok 广告进行付费推广,以测试不同的价值定位,目标是 18 到 24 岁的年轻人,这是一次非常具体的市场营销活动。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你学到了什么?
拉曼·马利克(Raman Malik)
这真是太难了。TikTok 真是个疯狂的地方,我的天。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你为什么觉得 TikTok 是个疯狂的地方?我同意你的观点,也有一些自己的看法。那么,你是基于什么原因这样认为的呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
这种算法与传统算法完全不同,它专为快速传播而设计。如果你在尝试制作容易走红的 TikTok 视频时屡屡失败,可能并不在意,但其中有一个视频会意外获得 700 万次观看。这就像是一个具有高度传播潜力的幂律现象。
在 TikTok 广告方面,我们正在学习很多关于 AI 公司如何在不对 AI 感兴趣的新受众中定位自己的经验。你不能简单地直接宣称我们是一个 AI 搜索引擎,因为这样无法吸引人们的兴趣。你需要掩盖 AI 的部分,直接突出能够即时提供有来源支持答案的价值主张。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
是的,我完全同意。如今在产品营销中,AI 几乎成了一个负面的标签,比如现在甚至连牙刷都声称是 AI 驱动。我真的不太明白其原理,还得感谢 Oral-B。不过,我的观点很简单,有时候给某些产品贴上 AI 的标签,反而会削弱它的价值。
拉曼·马利克(Raman Malik)
是的,刚开始的时候效果很好,不是吗?有点像魔术师从帽子里变出一只兔子,展示这个魔术一样。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你在 TikTok 上发现过毫无意义的内容吗?
拉曼·马利克(Raman Malik)
转换效果很好。我们仍处于测试的早期阶段。转换效果的稳定性,就如同漏斗顶端的活动表现一致。我仍在等待一些用户留存数据陆续显现。
拉曼·马利克(Raman Malik)
我非常认同这样一个观念:人们通常需要了解你的产品三到七次,才可能真正去尝试。 我对此深信不疑,尽管这种影响的效果难以量化,但并不意味着它没有作用。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在今天您尚未进行的营销活动中,您会更倾向于选择哪种方式?是赞助一个体育场、在足球队球衣上展示品牌,还是在 F1 赛车上展示品牌?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我经常会收到很多这样的邮件。我们做了大量的工作。Perplexity 的有趣之处在于我们没有市场部门,因此团队成员会因为对某个可能引发病毒传播的创意充满热情而去实现它。在品牌营销中,一个重要的指标是,如果你开展一项电视广告活动或赞助球衣,任何人都会告诉你预期的曝光次数。
而真正重要的是,额外的曝光次数是多少?这个时刻是否能够引发病毒性传播?或许我们只为一定数量的曝光付费,但由于人们在社交媒体上不断转发,我们获得了更多的额外曝光。这正是品牌营销变得非常有趣的地方。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我完全同意你的观点。我有一个朋友创办了一家属于他投资组合的公司,这是一家招聘平台,目的是将像 Goldman Sachs 这样的大银行的人才吸引到初创企业。当时,他们甚至在 Goldman Sachs 伦敦总部竖立了一块广告牌,上面写着:“Goldman Sachs?真的?我敢打赌你们的父母一定为你们自豪……”伦敦的各大报纸都报道了这一挑战大银行的初创企业。就像你说的,这个策略效果显著。
拉曼·马利克(Raman Malik)
在吸引新受众时,我们推出了一则由美国橄榄球教练吉姆·哈博参与的电视广告。广告推出后,立刻吸引了众多体育博主和记者的转发和评论。对于那些在酒吧观看比赛的体育迷来说,他们常常会对比赛的各种情况产生疑问,比如 12 年前某场比赛的结果。这时,Perplexity 就成为了一个完美的解决方案。我们正在向这一尚未充分接触的新受众群体进行推广,这既让人兴奋又卓有成效。
拉曼·马利克(Raman Malik)
现在有太多不同的渠道可以进行测试,但我不想把精力浪费在那些对我毫无帮助的渠道上。在这方面,我吸取了不少教训。例如,在新闻通讯的赞助中,我曾遭遇过一些问题。虽然这些广告吸引了我想尝试的有趣受众,但除非有一个可以通过非常简短的广告展示的明确产品,否则这实际上是非常困难的。这种广告可能只需两句话就能描述,对吧?新闻通讯广告确实非常具有挑战性。这是另一个让我没能取得成功的例子,从中我学不到什么,这相当于是在浪费时间。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
只要觉得可能有收获,你愿意花钱……哦,当然愿意……即使没有明确的成果你也不介意。不过,有时候有些事情只能凭直觉判断。
拉曼·马利克(Raman Malik)
我们需要不断学习以找到正确的方向,并掌握节奏,从而在学习中持续朝那个特定的方向前进。
增长领域没有折中的路线
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在我们之前的交谈中,你告诉我,要么成为增长渠道的领头羊,要么在现有的路径上做到最好。我非常喜欢这种作为对冲策略的理念。事实上,领头羊并不总是赢家。因此,你能详细解释一下这个观点吗?我只是想更好地理解它。
拉曼·马利克(Raman Malik)
确实,我的意思是,如今在增长领域没有折中的路线。 所有人都在寻找超额回报,对吧?寻找未开发的渠道,以便领先于其他人,不是吗?比如,Dropbox 借助推荐计划,Groupon 利用电子邮件,Pinterest 依靠 SEO,而 Duolingo 则运用新颖的社交媒体策略。他们都是这种概念的先行者,并取得了显著的成果。
因此,作为一个致力于增长的人,你总是要不断寻找机会所在。当前有哪些新兴渠道。问题在于,现在的渠道显得有些停滞。Facebook 和 Instagram 的广告成本非常高,Apple 的更新让付费营销变得更加困难,自然的社交流量难以获取,而推送通知也变得异常繁杂。如今的一切都显得非常拥挤。如果你不是率先行动的人,就没有折中的选择。唯一的选择就是比其他人做得更好。这正是我们需要坚持的目标。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我认为世界上有一种应得到更多关注但常常被忽视的平台,那就是科学教育类的媒体平台。这些平台在普及科学知识和提高公众科学素养方面贡献重大。然而,娱乐内容泛滥导致科学教育未获得应有的重视。加强对这些媒体的关注,将有助于促进全社会对科学的理解和重视。
拉曼·马利克(Raman Malik)
这是一个颇具争议的话题。我认为,社区及其激励核心用户将产品价值传播到所属小型社区的方式,蕴含着巨大的潜力。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你是怎么做到的?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我们来谈谈学生这个话题。有些学生使用 Perplexity 并从中获益良多,但相较于 ChatGPT,我们在学生群体中的知名度相对较低。那么,我们的问题是,如何让我们最具潜力的学生获得他们所需的资源,如营销预算、宣传品等,以便在校园中推动 Perplexity 的增长,并建立用户密度。
我们需要为我们的支持者和核心用户提供所有必要的资源,帮助我们实现增长。这是一个极具潜力的策略,因为校园环境通常较小,可以很快建立用户密度。一旦初步的用户密度形成,就能看到口碑效应开始显现。
拉曼·马利克(Raman Malik)
我认为搜索是一个拥有巨大市场和发展潜力的领域。如果有我们想要进入的领域,那就是敢于挑战大公司的行业。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在哪些方面你还能有所提升?在你目前参与的渠道中,你认为哪些地方可以进一步改进?
拉曼·马利克(Raman Malik)
幸运的是,我们并没有大力推广多个渠道,增长依然主要依靠自然增长和合作伙伴。我确实在寻找更高效的方法来激活内容创作者和影响者。我们需要建立关系并与少数人合作,而不是仅仅在他们的新闻通讯或播客中投放广告,而是探索更有创意的方式让他们更加活跃。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我完全同意你的观点。我一直认为,一段内容必须实现以下两者中的其一:要么能教育读者,要么能娱乐他们。如果做不到这一点,那就不应该出现在我们的任何发布中。很多人的社交媒体发布就像是“很高兴地宣布我们新产品的特性”这样的内容。
拉曼·马利克(Raman Malik)
然而,这并没有给你带来任何收获。我宁可去尝试做一些有趣的事情,即便结果不尽如人意,因为这并不重要。就像那些可能不成功的尝试一样。当然,如果我们只是借个折中之名称其为困惑,那将永远行不通。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在讨论这个团队之前,我想先问一个问题:你有没有后悔实施过哪些增长策略?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我想,我仍然为那些通讯项目的赞助感到懊悔。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你有什么事情是你希望自己曾经做过但实际没有做的吗?
拉曼·马利克(Raman Malik)
在这次产品的内部讨论中,我认为分享并不是 Perplexity 用户体验或用户流程中的固有特性。我们没有一个内在的病毒传播机制,让用户在进行一些研究后,自然地将某个线程或截图分享给他人。
然而,我们发现目前在 Perplexity 上确实存在大量的分享行为。例如,有用户会将答案发布在 Twitter 上或发送给朋友。无论是以何种形式,我们注意到许多流量都是通过分享带来的。我非常希望能够参与到这种体验中,鼓励分享,并寻找创造性的方法来促进用户整理知识的分享。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
首先,我们讨论一下团队的建立,然后迅速采取具体行动。在招聘过程中,为了促进增长常会遇到不少困难。那么,在一个增长团队中,首位合适的招聘人选应该是谁呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
这取决于你的需求。你需要的是一个能够提升营销漏斗顶部效率,同时深入分析、开展实验,并优化用户注册流程的市场人员,还是一个能够执行营销活动的产品专员呢?显然,我更倾向于后者。我希望能够花时间分析数据,探索各种可能性,进行深入的数据研究。这也要取决于当前团队和创始人的组成情况。如果你对漏斗顶部的现状感到满意,并且有一个复杂的跨设备漏斗,那么请选一个有相关构建经验的产品专员吧。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
创始人成为员工之后是否能够胜任工作?显然你之前也是一位创始人。Rippling 是一家非常成功的公司,雇佣了大量曾经是创始人的员工。在这方面,你有过哪些经验和教训可以分享呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我们有很多创始人。我认为,雇佣创始人最好的一点是,他们更习惯于采取大胆的行动,并乐于接受失败。 选择成为创始人的人,比一般人更能适应这种环境。而一般人则害怕失败,他们不愿站在公司面前说,‘我们要尝试这个,但可能不会成功。’你找到越多这样的人,Floodgate 的 Mike Maples 有一个很棒的比喻,早期的创业团队就像一支爵士乐队。爵士乐的精髓不在于遵循乐谱,而在于即兴演奏与协作创造出美妙的音乐。
我认为,这就是创始人的优势。然而,另一方面,当公司扩展时,你需要乐谱和更好的协调能力,而有些创始人则不愿意这样做,他们怀念那支爵士乐队,很快就会跳到下一个爵士乐队中。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
管理这些人时需要采用不同的策略吗?他们是否更有自我意识,例如更倾向于掌控局势?在管理他们时,有哪些特别需要注意的因素?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我认为,你必须给予员工足够的自由度。 如果你已经雇用了他们并信任他们能够完成任务,就应该放手让他们尝试和探索。你不应对他们的能力施加限制,因为不设限能够促进个人发展,而限制则会让人变得思想狭隘。一旦这些限制被移除,大家的思维会更加开放。在公司内部,如果一名员工敢于冒险,与 Jim Harbaugh 合作拍摄广告,大家就会开始思考如何实现更宏大的目标。这就是你希望创造的文化。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
作为一名欧洲人,我对防护栏非常了解,因为我们在这方面颇具专业度。Cookies(小型文本文件)能够帮助网站记住您的偏好、提升用户体验并进行分析。您所说的聘请有品味的人具体指什么?您在寻找什么样的人?有哪些类型的人是您不希望找到的呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
品味代表辨别优秀的能力。我坚信自己没有特别擅长的领域。然而,我所能做到的是观察世界上发生的事物,识别出优秀的表现,并通过逆向工程进行学习。所以,这就是我的策略。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我如何判断某人是否理解什么是“好”?我是否可以通过让他们分析不同的产品来判断?应该怎样评估呢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我认为,这最终取决于他们所提出的问题类型,这反映了他们的思考深度。通常在面试中,我会坦率地谈论我们所面临的挑战,并与对方进行深入讨论。通过这种方式,你可以很快判断出对方如何深入分析这些挑战,并了解他们在这一领域的经验。例如,他们是否能够提出恰当的问题,以及如何高效地逆向思考来解决问题。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在面试中,你通常会问什么问题?我经常问一些相似的问题。
拉曼·马利克(Raman Malik)
我对贸易战的故事非常感兴趣,尤其是那些由经验丰富的人分享的经历。你能否与我分享在特别困难时期的故事呢?有哪些策略行不通?请告诉我你最大的失败,我们能够一起从中学习,并轻松地谈论这些经历。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我总是喜欢问这样一个问题:“你第一次创业的经历是怎样的?”优秀的企业家通常从年轻时就开始尝试创业。早期参与创业的次数与他们未来的成功密切相关。
拉曼·马利克(Raman Malik)
是的,这几乎是一种天性,而你正努力去评估它。这种品质可能是你很早就具备的特质。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
您会给申请增长岗位的候选人布置家庭作业测试吗?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我会对每个角色都这样做。由于要求很高,我尽量确保所涉及的范围合理。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
一个带回家的项目实例是要求求职者开发一个简单的 Web 应用程序。此类项目通常包括详细的需求说明,如功能列表、设计指南以及技术栈选择(例如,使用 React 和 Node.js)。完成项目后,求职者需要提交源代码和相关文档说明。执行项目时,招聘方可能会设定时间限制,并建议使用特定资源和工具,以模拟真实的工作环境。评估过程可能涵盖代码审查、功能演示以及解决方案讨论,从而评估求职者的技术能力和问题解决能力。
拉曼·马利克(Raman Malik)
我们提供不同的场景,通常是两个或三个,这些场景都相当开放,让您可以深入探索。我们的目的是了解您在处理这些场景时的思考过程及需要考虑的各种不同方面。这确实不容易。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
因此,你将为他们进行一次面对面的演讲,因为有人认为这样更公平。你所掌握的非对称信息让他们措手不及,使情况变得复杂。
拉曼·马利克(Raman Malik)
我认为这样的安排是合理的。这是一个合理的论点。最终,我们向他们提出了一个与不确定性相关的假设性问题。我们正在考虑推出 X。请告诉我们,您将如何进行这次发布。虽然这并不是我们以前做过的事情,但我们所有人都在房间里集思广益,你可以稍微体会一下与这个人交流和头脑风暴的感觉。尽管这只是一个假设性问题,但它依然涉及不确定性。他们能以多快的速度融入和适应?
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在招聘和用人过程中,通常过了多长时间才能意识到错误?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我思考速度很快。我的一条经验法则是,如果需要给他们提供详细的操作指南,那就说明我们可能遇到了麻烦。例如,如果他们需要我详细列出接下来 30 天的 20 项任务,或者给他们提供一个清单。我希望能找到这样一位新员工:他能主动探索,并快速制定自己的工作指南。我非常有信心能赋予某人足够的自主权,让他们在某个领域中能够出色地完成任务。尽管我对需要实施的事情或者研究的方向有自己的看法,但我希望看到他们能迅速适应,并且具备动力和推力去发现所需完成的工作,以及明确其原因。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我明白你的意思。我发现,最优秀的员工通常在正式入职前就已经开始展现他们的才能。你明白我的意思吗?
拉曼·马利克(Raman Malik)
他们进来的时候,态度似乎在说:“我已经完成了所有这些事情。哇,真的吗?太好了。”而我们的感受是:“我在星期五拿到了笔记本电脑,准备星期一开始工作。我查阅了我们拥有的每一个仪表盘。”这其中有部分是出于兴奋,但我们希望从第一天开始,就能找到一个对这个项目充满热情的人。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在招聘过程中,您曾犯过的最大错误是什么?这些错误是如何改变您的招聘方式?
拉曼·马利克(Raman Malik)
在这方面,我仍在努力提升。我在招聘方面进展较为缓慢,目前正努力加快这个过程。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你们为什么在招聘上动作这么慢?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我非常重视团队。众所周知,人们常说,他们辞职是因为经理,而不是公司。但我认为,人们实际上是因为团队而选择离职。如果你拥有一个运转良好的团队,成员之间充满相互尊重,每个人都乐于合作,那么在这样的团队中工作实在是乐趣无穷,很难让人选择离开。这正是我想要创造的环境。我希望公司里的每个人都渴望在这个成长中的团队中工作。我寻找的目标是那些能融入团队、表现出色,同时赢得所有成员尊重的人,这样的团队成员非常难得,有时候他们会显得过于谨慎。因此,我正在尝试更快速地进行评估,并在招聘时愿意冒险。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我想说的是,大多数人在节目中承认的最大错误就是招聘速度过快。他们希望能够放慢节奏。因此,我认为有时耐心等待找到合适的人才是更好的策略。
拉曼·马利克(Raman Malik)
确实,这就是一种权衡与取舍的过程。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
这可能有些难度,但我一直很享受。我的朋友,我想玩一个快问快答游戏。我说一个陈述句,你需要立刻告诉我你的想法。这样可以吗?
拉曼·马利克(Raman Malik)
听起来不错。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
创始人在增长方面最常见、代价高昂且不可逆转的错误是什么?
拉曼·马利克(Raman Malik)
有些人可能真的不明白第一次上课时究竟需要学习什么。通常情况下,这种困惑容易导致你走错方向。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
今天污染增长最严重的来源是什么?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我觉得,尤其是考虑到苹果最近的所有变动,作为核心增长渠道,我不知道该如何在 Instagram 或 Facebook 上高效且大规模地运作广告。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你对要履职增长经理的朋友有什么建议吗?
拉曼·马利克(Raman Malik)
始终关注仪表板上的每个数字,尽可能掌握所有数据。我刚在 Lyft 任职时,只是个新手。然而,我的特别之处在于,我对这些数据的了解比任何人都深入。当你观察到这些数字之间的相互关系时,就开始理解“机器”是如何运作的。当对数据的掌握超过他人时,你会被邀请参加各种重要会议,因为你被认为是“数据通”。他们说,我们必须让他参加会议,因为他对这些数字的理解比任何人都深入。我认为,这就是从直观上把握公司增长机制的最佳途径,可以了解其运行中的摩擦点,并帮助你在决定专注方向时作出更明智的决策。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在 Lyft 工作的最大收获是认识到这个平台始终专注于用户体验的重要性。通过不断聆听用户反馈并进行改进,公司得以在市场中保持竞争力。无论是司机还是乘客,Lyft 都致力于提供流畅便捷的服务,这种以用户为中心的理念是其成功的关键。
拉曼·马利克(Raman Malik)
无需投放付费广告,应专注于提高客户留存率和迭代产品。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
Lyft 有哪些做得不好的事情,让人们立誓绝不效仿?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我们高估了能够改善共享出行产品的程度。我觉得,与四五年前相比,现在的共享出行产品并没有太大变化。因此,如果你相信通过不断改进产品可以开启新市场,那是一回事。但如果你错了,就需要转向餐饮配送等其他方向,因为共享出行产品已经遇到了边际收益递减的问题。我想,我们低估了共享出行在产品方面很快就达到了边际收益递减。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
关键在于了解收益递减会在何时出现。
拉曼·马利克(Raman Malik)
在 AI 领域,确实是这样,现在变得非常困难,因为世界瞬息万变。但关键在于要对自己诚实,并明确实际的总可用市场(TAM)是什么。我们是否仍然在见证产品迭代的惊人增长?
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
您今天最希望在哪个领域获得发展?
拉曼·马利克(Raman Malik)
弄清楚“增长”真正意味着什么是很重要的。如果你把 10 位增长专业人士聚在一起,他们每个人对增长产品和增长营销的努力可能都会有些不同的看法。人们对增长产品和增长营销的了解越多,就会越有利。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
在过去的 12 个月中,有哪些事件影响了您的想法?
拉曼·马利克(Raman Malik)
当我加入 Perplexity 并撰写我的利弊清单时,我认为一个非常重要的因素是应用层是否能够创造价值并实现其货币化,还是只是将成本转嫁出去。现在,经过一段时间的体验,我非常喜欢应用层的工作环境。这确实很棒。我觉得这改变了我的看法,我相信应用层是一个非常出色的平台,将成为价值大量涌现的地方。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
有趣的是,整个生态系统正在重新审视并调整他们对价值积累的看法。我记得在一档节目中,大家都在讨论模型能够像说唱歌手一样积累价值。这种观点得到了广泛的认可。
拉曼·马利克(Raman Malik)
不得不说,情况真是截然不同。你想想看,八九个月前这还是一个巨大的问题。那时,我们还不知道这方面是否有任何价值。如今,我们对那些在应用层面取得成功的人有了更深入的了解,他们在总潜在市场(TAM)中表现出色,并赚取了可观的利润。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
Aravind 的最大优势是什么?
拉曼·马利克(Raman Malik)
他能够在会议中迅速从公司高层战略方向切换到关注具体细节的问题,比如用户漏斗应该如何设计。他在这些层面之间切换的能力让我印象深刻。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
他最大的弱点是什么?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我认为,Perplexity 是他第一次全身心投入的公司。在这个过程中,他快速学习并积累了直觉。这非常了不起,因为他能够迅速掌握增长直觉和合作关系等方面的知识。然而,由于这是他首次创业,他仍然在一边实践一边学习。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
你做得非常好。这个问题确实很棘手,但你解决得很出色。最后一个问题,撇开令人困惑的情况不谈,在过去的 12 个月中,你认为哪种增长策略最令你惊叹?
拉曼·马利克(Raman Malik)
我非常喜欢那些能够推动用户之间进行病毒式分享的产品或功能。我想到了像 Spotify 年终总结这样的惊艳产品,大家都乐于分享这样的体验。我认为,许多 AI 初创公司现在都在采用这种策略,无论是在图像生成还是其他领域,关键在于创造出一些非常易于分享或极具独特性的东西,让人们愿意展示给全世界。这样一来,大家自然就会知道你的存在。这是通过让用户为你宣传,并实现快速增长的最快方式。
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
为什么不做一个有趣的测验呢?你通常会搜索多少次?你最常搜索的主题是什么?你有没有与谁分享过你认为很酷的东西?
拉曼·马利克(Raman Malik)
谁说我们没有这么做呢?
哈里·斯特宾斯(Harry Stebbings)
我真心享受与你在这里的时光,你是个很棒的嘉宾。
拉曼·马利克(Raman Malik)
非常感谢您的邀请。这太棒了。